和諧分配 第六節 合作就是整合

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    富士通在其市場開拓的過程中，很擅長與一些實力強勁的巨頭建立長期的戰略合作夥伴關係，以實現彼此之間的優勢互補，從而增強了自身在市場上的競爭力。

    資源的整合

    由於全球經濟處於低迷時期，個人電腦市場趨於飽和，未來電腦價格將不斷下調，再加上個人電腦市場競爭激烈，電腦製造商銷量難以增長。為了與美國對手競爭並減少生產成本，富士通和西門子兩公司將於2003年年底前，全面整合雙方的服務器和個人電腦業務，以提高競爭力。這是雙方繼3年前在荷蘭組建合資公司，對歐洲的個人電腦業務整合後的再次強強聯手。富士通和西門子在電腦領域的大規模全球性合作，志在聯手搶占全球個人電腦、英特爾晶片服務器和UNIX服務器及大型企業系統市場前三強的位置。

    富士通和西門子整合後的個人電腦年產量預計將達到約600萬台，銷售額將超過81億美元，合併後的公司將成為全球第四大個人電腦集團。惠普在併購康柏之後躍居世界第一，全球市場占有率達15.1%，年產量約為2400萬台；其次是戴爾，市場占有率為14.8%，年產量1700萬台；IBM排名第三。

    與康柏和惠普合併時的曲折艱難相比，富士通與西門子牽手可以說是水到渠成，自然不過的事情。早在1999年，雙方就在荷蘭共同投資組建了富士通一西門子計算機公司。雙方經過3年多的磨合，2002年年底完成了對台式電腦設計規格的統一，整合雙方的全球採購、生產和營銷業務，富士通一西門子電腦公司已經推出台式電腦生產線，使用共同設計和共同採購的零部件。以後將對筆記本電腦和低價位服務器採取同樣措施，以減少重複經營，節約30%的生產成本。

    模式的整合

    富士通與東芝公司合作後，通過對以上各項課題的合作，進一步強化兩家公司的半導體業務，在相互合作的基礎上，建立具有市場競爭力的互補型商業模式。

    2002年6月19日，為了共同開闢今後有望出現高增長而「目前幾乎沒有需求」的SoC（System onChip）市場，共同開發下一代業界標準設計、開發及製造技術，以及共同分擔不斷高漲的開發成本，富士通與東芝就在半導體領域展開全面合作，達成一致，在以SoC方案為核心的半導體技術領域內，拿出各自擁有的優勢和技術，建立強有力的互補關係，在網絡社會中發揮世界級的主導作用。

    兩公司將考慮共同開發處理器內核及通信領域的尖端LSI，另外將在0.10μm工藝技術以後的半導體設計、開發及製造技術領域合作，並制訂統一標準。

    兩公司希望通過合作而共謀生存。富士通總裁秋草直之說：「富士通在以服務器及通信設備為主的基礎設施的高端半導體方面具有優勢，而用於數字家電的半導體則是東芝的強項，兩公司在半導體業務上存在互補關係。」而東芝半導體公司總裁中川剛表示：「在2005～2010年，要想單靠一家公司的力量位居世界前3強是不可能的。」

    網絡化、多媒體化正在隨著數字化的發展和寬帶網絡時代的到來以及IT設備與消費性設備相結合，而得以迅速普及。隨著市場環境的快速變化，最前端的工序技術及符合國際標準的超高性能處理器、超高速內存和周邊設備將越發重要。在服務器及通訊系統等主幹技術的支持下，家庭用電子設備和多用途便攜式移動終端設備的功能在不斷擴充。不但如此，百倍於現在的對產品性能的需求也在日益高漲。為實現這個目標，作為主幹設備的最前端的SoC便成為成功的鑰匙。

    富士通公司和東芝公司在半導體業務中，以往曾就FCRAM的開發開展過合作。此次，處於通信/網絡計算機領域的領先地位的富士通公司和率先在多用途民用電子產品及數字消費品領域中開展業務的東芝公司，以SoC業務作為半導體事業的核心，通過建立全面的合作關係，為確立今後在寬帶網絡時代的世界級主導地位而不懈努力。

    戰略的整合

    戰略整合就是戰略合作，或者整合合作方的戰略目標，成為雙方的共同目標。

    烏龜在比賽失敗後，深切體會到自己的劣勢，於是天天鍛煉，提高自己的速度。

    轉眼間一年過去了，烏龜為了檢驗自己的鍛煉成果，提出再次和兔子進行比賽，兔于欣然答應了。

    賽跑開始後，烏龜按規定線路拼命地往前爬，儘管他用盡了全力，還是被兔子遠遠落在後面，心想：這次我輸定了，不過比賽不是目的，重要的是我比以前爬得確實快了。只要我盡力而為，贏不贏都達到了鍛煉自己的目的。

    可當它挪到了終點，卻不見兔子，正在納悶的時候，只見兔子氣喘吁吁地跑了過來。烏龜問它原因：「兔老兄，難道又睡覺了？」

    兔於哀嘆道：「睡覺倒沒有，卻跑錯了路。」

    原來兔子求勝心切，一上路就埋頭狂奔，恨不得三步兩躥就到終點。估計快到終點了，它抬頭一看，發覺競跑在另一條路上，不得不返回叉道口重新奔跑起來，因而還是落在了烏龜之後。

    在市場競爭中，戰略指導是很重要的一環。即使一個企業實力再強、條件再好，也要依賴於明智的戰略指導。如果戰略方向錯了，只會造成資源的浪費。可以說，戰略決定勝負。企業家應該增強戰略意識，強化戰略思維，花大力氣搞好企業戰略研究與戰略設計，並根據形勢的變化，適時調整企業的戰略重點。

    2002年12月，富士通做出了一項重大決策——企業級服務器實施戰略轉移：爭取2～3年後完成Linux主幹服務器開發，以便使開放源碼OS的Linux覆蓋目前使用大型計算機的金融業、社會公共系統等大型系統。為此，富士通將調動1000名開發人員和10000名系統工程師，並在3年內投入1000億日元。富士通作為「世界上首家在主幹系統中全面使用Linux服務器的廠商」，為了實現上述目標，開展了兩項極具戰略意義的合作：

    與美國紅帽締結了統一資源聯盟。富士通成為繼美國戴爾計算機之後第二家聯手紅帽的公司。作為Linux發行商，紅帽在2001年控制著全球75%的市場。通過這一戰略合作，紅帽將為富士通開發的Linux主幹服務器提供支持。這樣，除了可以獲得Linux內核周邊相關軟體的快速安裝、通用軟體的支持、系統管理的簡化和成本的降低外，還有望增加富士通客戶的安全感。

    與英特爾的戰略結合。正如富士通杉田副總裁所說：「Linux服務器的特色在於系統架構，即晶片組」，富士通將大型計算機的RAS功能嵌入到了自己開發的Linux主幹服務器晶片組上。同時，還計劃在IA處理器晶片中嵌入富士通自己開發的RAS功能，並使之成為英特爾標準。

    整體的整合

    整體的整合，就是公司的全方位合作。一個由相互聯繫、相互制約的若干部分組成的整體，經過優化設計後，整體功能能夠大於部分之和，產生1+1〉2的效果。

    大雁有一種合作的本能，它們飛行時都呈V型。這些雁飛行時定期變換企業家，因為為首的雁在前面開路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空。科學家發現，雁以這種形式飛行，要比單獨飛行多出12%的距離。

    合作可以產生一加一大於二的倍增效果。據統計，諾貝爾獲獎項目中，因協作獲獎的占三分之二以上。在諾貝爾獎設立的前25年，合作獎占41%，而現在則躍居80%，,

    為了同其他廠商在市場上展開有利的競爭，並對抗英特爾在快閃內存市場的獨霸地位，富士通與AMI聯姻，宣布將組建一家整合雙方快閃內存事業的新公司。合併的新公司包括桑尼維爾的研發中心、AMD的閃存公司以及在馬來西亞、荷蘭和中國的裝配與檢驗部門。另外，AMD公司還將把德克薩斯州奧斯汀的一個晶片加工廠以及位於AMD公司總部附近的亞微型開發中心併入新公司。富士通方面則併入了馬來西亞的裝配與檢驗部門以及自己的閃存分公司。

    新公司將會生產大約占全球產量25%的閃存產品，與英特爾基本持平，從而可以增強對市場形勢和閃存價格的控制力。新公司成立後，將一舉成為當前全球市場占有率第二大的快閃內存公司，其規模將逼近目前英特爾的快閃內存事業，直接挑戰英特爾的龍頭地位。由此，也預示著Flash市場格局的現狀將會被重新洗牌。

    新公司將從事開發、製造以及營銷閃存產品的業務，產品將由富士通和AMD銷售。富士通主管電子設備業務的小倉正道對新公司期待很高，因為富士通公司的優勢在於業務範圍廣，能夠將內存及處理器技術組合到系統或軟體中，與AMD一起就可以成為全球實力最強的閃存專業製造商。

    由富士通和AMID共同組建的這家新公司，將與英特爾、三星和其它公司展開強有力的競爭，會成為閃存市場中強有力的競爭者。AMD公司總裁兼首席執行官Hector Ruiz在聲明中說，用戶希望在閃存領域找到一個強大的願意合作的夥伴，我們組建這個新公司就是為了這個目的。