和諧分配 第一節 主體素質第一

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    誰都知道1加1等於2，可是用在人與人的組合調配上就不一定了，如果編組恰當，1加1可能會等於3、等於4，甚至等於5，萬一調配不當，1加1可能會等於零，更可能是個負數。所以，經營用人，不僅要考慮每個人的知識和能力，更要注意人與人的編組和調配。

    人和人的搭配是這樣，人和物、物和物的搭配也是這樣。所以結構產生生產力。

    能獨立自主，才能獨擋一面。一位企業家最重要的工作就是要培養員工的主體性，啟發員工自主的能力，使每個人都能獨立作業，而不是變成惟命是從的傀儡。

    松下幸之助指出，企業員工身上最寶貴的莫過於他們的責任心和羞恥心，在企業經營中，為了調動人們的積極性，也可以適當地運用激將術。因為人們普遍具有在屈辱面前不低頭、不認輸、不服氣的強烈自尊心，利用這種心理，會更有效地喚起人們的聰明才智。

    松下電器公司的勤儉的經營作風也是盡人皆知的。公司辦公室坐落某郊外街道，室內擁擠不堪，過道上不鋪地毯，公司用的草稿紙是使用過的紙張背面裝釘成的。員工因公用小車大多是租「的士」，這可節省專職司機和停車場；公司要求每位員工在生產中要勤奮和精打細算，大手大腳的耗用原料和開支是不能容忍的。

    在國際市場的電器競爭中，松下贏就贏在其對人才的培育上。這與中國的司馬光在《資治通鑑》中談到過的「為治之要，莫先於用人」的道理如出一轍。縱觀古今中外的歷史，開創江山，成就事業，治國平天下，沒有哪一項是離得開人才的。人才開創事業，事業造就人才，相輔相成，這是通過歷史實踐反覆驗證過的定律。

    松下認為，培訓的目的不是強迫員工去工作，而是讓員工主動地、熟練地去工作。松下並不會對員工進行直接指導或訓練，培訓其實只是替他們準備良好環境。在職培訓就是為消滅員工工作障礙而產生的。障礙包括缺乏朝氣、不安、沒有自信、消極、沒有上進意念等。在上下級關係強烈的日本，一切關係的產生都是以這種觀念來維繫的。松下指出，這種觀念是抑制自主性、主體性及創造性的元兇。主管人員應該及早發覺，要用自己的意志去改變員工的行動是很困難的，不如給他們適當的援助、意見和刺激，讓他們自己改變行動，反而來得較簡單。

    松下幸之助認為，松下公司最大的實力是經營力，即企業家的能力。他指出：「掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶。」所以松下強調，在出產品前出人才，在製造產品前先培養人才。在這樣的人才觀指導下，松下幸之助提出了育才七個訣竅：強烈感到培育人才的重要性；要有尊重人類的基本精神；明確教誨經營理念和使命感；徹底教育員工企業必須獲利；致力於改善勞動條件及員工福利；讓員工擁有夢想；以正確的人生觀為基礎。

    松下幸之助的偉大成果不僅僅是創立了松下公司，更重要的是建立了一整套行之有效的管理和經營制度。始終把「做一個端端正正的企業家，個人應該勤勉禮讓，安分守己，屈己厚人」作為人生準則。把「經商、事業、為人、報國」融為一體，形成松下優良的傳統和作風。

    波音公司努力為員工提供最好的學習機會。

    波音公司介紹說：「他們請出全公司的130名企業家，由那些人確認其事業發展過程中的轉折點，然後以此為依據開發了『向經理層過渡』、『戰略企業家研討會』、『當好中層經理』、『高級企業家項目』、『全球企業家項目』等核心課程。」這些核心課程內容與業務需要完全相匹配。他們聘請的教員一半是名牌大學教授，一半是公司高層企業家。這些課程旨在培養波音公司企業家的商業企業家、經營企業家、人力資源管理和人性化管理企業家才能。

    每位學員來到企業家培訓中心之前，培訓中心要針對他們每個人的管理風格進行評估。在為期一周的時間內，他們會互相比較評估結果，了解個性差異帶來的影響，並組建才能互補的團隊。每天早上，學員要參加1小時的早鍛煉，8點準時開始上課，下午6點放學，晚上還要進行晚自習和小組討論。封閉的環境使學員們免受外界的干擾和遠離日常工作。畢竟，學習是他們到這裡來的惟一目的。波音公司的企業家們非常重視這個培訓中心，自從1999年2月正式開課以來，總裁和副總裁們每個月都要來此授課。經理們通過和公司決策者面對面的交流，了解和掌握公司的價值觀及指導思想，這也是波音企業文化的一部分。

    把培訓成果用於實踐才是培訓中心的真正目的。企業家培訓中心是一個思想火花撞擊的角斗場，學員們之間採取「一對一」的互助方式。這就打破了職務界限，每個人都能發揮自己的特長和優勢，他們在培訓過程中，就可以暢所欲言，彼此爭論，加強相互溝通，也對整個公司以及自己所扮演的角色有了新的認識。他們認真思考擔任企業家意味著什麼，思考如何才能盡善盡美。在討論、解決問題和商業模擬練習的過程中，他們提高了理解力和技能，這些都是波音公司成功邁進21世紀並繼續發展所必需的。

    在學員們重返各自的崗位後，大都能把學到的東西用於實踐。在企業家培訓中心他們不僅學會了將知識轉化為策略、明確自己的商業職責，還開始從全局的角度看待整個公司。他們還認識到了網絡體系的重要性，嘗試著成為公司戰略與戰略實施之間的橋樑。許多經過培訓的員工回到工作崗位後，把培訓之前制定的發展規劃做了徹頭徹尾的重新修改，把以前制定的不適應新的市場發展需要方案糾正了。每個人所能做的實際上比他所想像的要多得多，只有不斷學習的員工才是有發展、有價值的。波音公司這樣評價他們的培訓工作。而對波音公司來說，每一位經理的進步對公司的發展都是寶貴的，只有他們心往一處想，勁往一處使，公司才能夠統一步伐，穩步向前。

    與別人分享越多，價值也就越大。同樣，對于波音公司而言，首先需要創建的是一個優秀的全球化團隊，知識分享越多，自然會使公司更具實力。這是一種對自我封閉思維方式的持久挑戰。波音覺得只有不斷學習的員工才是好員工。公司擔心最多的不是員工走了怎麼辦，而是如何全心全意的讓他們成為公司的真正人才，讓自己的公司成為人才最想來的公司。